Neste ano, os CEOs destacam a atração e retenção de talentos como sua maior preocupação. Cada vez mais, percebemos que a gestão de pessoas é tão crucial quanto a gestão de capital.
Os conselhos precisam reconhecer essa prioridade e redefinir completamente como avaliam o talento, repensando até mesmo o papel que desempenham no seu desenvolvimento. Enquanto o planejamento de sucessão do CEO é crucial, os conselhos devem focar nas fontes de valor, especialmente no talento necessário para alcançá-las.
O talento de alto nível vai além dos dois por cento no topo da hierarquia. Inclui o pequeno grupo em funções críticas que entregam valor e os dois por cento principais dos funcionários, aquele talento verdadeiramente especial que proporciona um impacto desproporcional. Para muitos conselhos, essas funções e o pool de talentos que as alimenta são pontos cegos, mas pontos que devem ser conhecidos e entendidos.
Os diretores devem se familiarizar com as funções críticas da empresa e garantir estratégias eficazes de compensação e desenvolvimento alinhadas a elas. É crucial que o conselho compreenda não apenas essas funções, mas as capacidades necessárias para seu sucesso, e avalie o talento em relação a essas capacidades. Devem também compreender a estratégia para atrair e desenvolver talentos, preparando-os para assumir funções críticas. O planejamento de sucessão, em muitos aspectos, trata mais do sucesso no preenchimento dessas funções hoje e amanhã do que sobre os dois primeiros níveis de talento.
Uma abordagem para que os conselhos atendam a essas novas responsabilidades é transformar o comitê de remuneração, ampliando seu escopo para se tornar um comitê de RH ou “pessoas”.
Além disso, o papel do RH deve ser elevado, tanto no conselho quanto na organização. É fundamental eliminar o estigma de que o RH lida apenas com questões “soft” e diretores devem passar mais tempo com o Diretor de Recursos Humanos (CHRO).
Para elevar o papel do RH, as empresas precisam repensar o desenvolvimento de seus líderes. CHROs devem assumir funções de linha e receber treinamento amplo para entender melhor as operações centrais da empresa. Da mesma forma, outros líderes de negócios devem passar pelo RH para aprender sobre os desafios e oportunidades para atrair e desenvolver pessoas.
Uma maneira de os conselhos (e CEOs) elevarem o papel do CHRO é buscar o Grupo de Três (G3) – CEO, CFO e CHRO – como o trio central para alinhar recursos e impulsionar a criação de valor para o capital e o talento. Este conceito é prático, pois o CEO e o CHRO frequentemente comunicam sobre questões-chave de pessoas e cultura, e o CEO e o CFO sobre alocação de recursos. O que falta é a conexão entre o CHRO e o CFO nas fontes de valor e talento para garantir a criação de valor. Essa conexão é crucial para definir e executar a estratégia da empresa.
Essa discussão sobre talento gera questões importantes para os conselhos:
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Como os conselhos podem compreender melhor a importância do talento e do papel essencial do RH em atrair, contratar e reter pessoas superiores?
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Como os conselhos podem elevar o papel do CHRO e, de maneira mais ampla, o do RH? Como garantir que têm o CHRO certo?
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Qual deve ser o papel do conselho em relação ao RH, talento, organização e cultura? Como os conselhos podem se tornar parceiros eficazes do CHRO, assim como do CEO e do CFO?
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O conceito G3 é algo que funcionaria em sua organização, e o que isso implicaria para ter sucesso?
Transformar o papel dos conselhos requer uma nova mentalidade tanto para os diretores quanto para os executivos. Estamos abertos a ideias sobre como os líderes estão gerenciando essa transição para envolver os conselhos de maneira mais profunda em torno do talento.
Fonte: Eric Kutcher – Sócio Sênior e Diretor Financeiro Chefe; Diretor, McKinsey & Company
