Empresas com grupos de funcionários mais diversos performam melhor. Aliás, muito melhor. Companhias com mais mulheres em suas equipes executivas são 15% mais propensas a ter lucratividade acima da média, enquanto que aquelas com diversidade étnica e cultural nos níveis executivos têm probabilidade de uma performance 33% superior na margem EBIT.
Os números são de uma pesquisa da consultoria McKinsey&Company, realizada em 2017 tomando por base um conjunto de mil empresas de 12 países. Por meio de uma análise de correlação com valores estatisticamente significativos, o levantamento reforçou que a conexão mais forte está justamente nas equipes executivas.
A pesquisa da McKinsey não foi a primeira, nem foi a última, a ilustrar com dados amplos o que as empresas que valorizam a diversidade já vislumbram na prática: diversidade está diretamente ligada à performance. Pessoas diferentes têm experiências diversas e, portanto, trazem contribuições e olhares complementares que enriquecem a atuação do todo.
Uma pessoa que cresceu na periferia enxerga problemas e soluções de uma maneira que outra criada em um condomínio de luxo jamais verá, e vice-versa. Da mesma maneira, com homens e mulheres. Aspectos como capital cultural, compreensão dos perfis de público, visões estratégicas com focos mais amplos são mais facilmente alcançadas com mais diversidade de olhares.
Entendendo o problema
Se há tantos testemunhos favoráveis, por que as empresas resistem à diversificação de seus quadros de gestores? As mulheres ocupam apenas 7,3% dos cargos em conselhos em empresas no Brasil, segundo estudo da consultoria Enlight (2019). Quando o critério é raça, ao invés de gênero, o número é ainda menor: mesmo entre organizações que investem em diversidade, apenas 4,7% dos executivos são negros, de acordo com uma pesquisa do Instituto Ethos (2109).
A explicação completa para esta questão demanda uma investida intensa sobre os livros de história e sociologia e remonta à própria formação das sociedades ocidentais e europeias. A resposta mais simples, no entanto, sugere o seguinte: é difícil mudar o mindset.
Há décadas, o mesmo fenótipo é contratado para os cargos de liderança – homens brancos. Só agora, os negros alcançaram o número de 50% da ocupação das universidades. Quanto às mulheres, até poucas décadas atrás, sequer poderiam trabalhar sem autorização dos maridos. Essas transformações sociais são lentas e não espontâneas. Para que comecem a acontecer, é preciso um impulso inicial.
A mudança começa no RH
Campanhas de conscientização contra o preconceito de gênero e raça são ações comprovadamente relevantes para a gestão, contribuindo para uma cultura de aceitação e respeito. Mas não são suficientes, em especial se forem as únicas iniciativas da empresa neste sentido.
Por isso, pesquisadores do assunto sugerem que um setor, o RH, detém a capacidade para gerar as verdadeiras transformações – seja de modo prático, no recrutamento, seja indireto, na promoção da mudança de mindset dentro e fora da empresa.
A mudança deve ser visceral, não “para inglês ver”. Todas as pessoas devem se sentir incluídas na cultura da empresa. Como? Pergunte a elas. O que suas colaboradoras mulheres, negros, pardos, amarelos, LGBTT, por exemplo, acham da maneira como a empresa promove a inclusão? Como elas se sentiriam mais incluídas?
Outra mudança importante é: não preencher cotas, e sim, enxergar o verdadeiro valor dessas pessoas. É fácil, em um país marcado pelo racismo estrutural, enxergar apenas a cor da pele de uma pessoa, ao invés de suas características reais. Esse olhar enviesado também precisa ser motivo de atenção numa mudança real de mindset.
