Imagine a seguinte cena: são 15 horas de uma quarta-feira, um executivo estaciona seu carro no shopping center para levar os filhos ao cinema. Ao mesmo tempo, um gestor de recursos humanos ativa o modo avião no celular e se presenteia com uma hora de descanso entre uma call e outra, enquanto trabalha remotamente.
Em uma realidade na qual a gestão de uma empresa e atuação em cargos de alta responsabilidade estão atrelados à ideia de controle e conectividade, é mais provável que cenas como estas citadas acima sejam parte de um filme de ficção.
No entanto, se a flexibilização do trabalho é uma tendência de mercado, acelerada pela pandemia, por que ela não poderia ser um recurso também para os executivos?
Um estudo da escola de medicina da Universidade de Massachusetts sugere que o máximo de tempo que uma pessoa deve trabalhar é de 40 horas semanais. Pessoas que extrapolam esse período têm, em média, mais propensão a consumir álcool e tabaco, e essas rotinas estão associadas a maior incidência de obesidade, em homens, e depressão, em mulheres.
Expedientes de 50 a 60 horas semanais também aumentam ocorrência de problemas cardiovasculares, depressão, dificuldade em relacionamento interpessoal, entre outros. A realidade dos CEOs, gestores e executivos, contudo, é muito mais próxima dessa rotina de 50 a 60 horas do que o contrário. Em 2009, uma pesquisa do jornal Valor Econômico apontou que executivos trabalham em média 12 horas por dia e que o expediente não termina quando chegam em casa.
Flexibilizar os horários comprovadamente contribui para uma melhora na produtividade, o que permitiria reduzir a quantidade de horas trabalhadas também entre os executivos. Não é necessário radicalizar. Obviamente, a presença dos líderes no escritório é inevitável, mas encontrar espaço para torná-la menos exigente também pode ser uma boa ideia.
Liderança pautada em confiança
Em 2013, a CEO do Yahoo, Marissa Mayer, proibiu o home office entre os funcionários da empresa. O motivo? Ela descobriu que muitos deles estavam simplesmente usando a flexibilização como justificativa para não estarem no escritório, mas sequer faziam login no VPN da empresa, o sistema de acesso remoto utilizado pelo Yahoo.
Como uma situação deste tipo passou despercebida pelos gerentes de setor? Para que uma jornada flexível funcione, o fundamental é estabelecer uma relação de confiança entre gestores e colaboradores, mas que funcione a partir de guias e processos de controle e acompanhamento que garantam a comunicação entre os envolvidos.
Briefings mais completos, relatórios periódicos de atividades e de produção e videochamadas são algumas ferramentas que podem contribuir para tornar isso possível.
A lógica que rege a flexibilização para os gestores não pode ser a do “quando os gatos saem, os ratos fazem a festa”, mas isso passa por uma cultura organizacional pautada na confiança e na preocupação global com os resultados, não apenas com o “mostrar serviço”. O home office não vai funcionar se a cultura da empresa for uma cultura de vigilância dos gestores sobre os colaboradores.
Por outro lado, para que os gerentes possam atuar otimizando seus próprios horários, é essencial adotar também uma postura de descentralização das atividades e que permita aos liderados mais autonomia na tomada de pequenas decisões cotidianas. Desapegue da necessidade de controlar cada centímetro do que é feito e foque nas grandes decisões, oferecendo respaldo e suporte aos colaboradores quando estiverem com dúvidas.
Para isso, quanto mais sintonizados estiverem as equipes, melhor. Gestores e líderes precisam conhecer bem suas equipes para administrar as expectativas e gerenciar as equipes considerando uma jornada mais flexível.
É importante saber que home office, por exemplo, provavelmente não vai funcionar para todos os funcionários, e que oferecer essa possibilidade para alguns, mas não para outros, pode criar conflitos dentro da empresa. Por isso, é fundamental ouvir os colaboradores e elaborar planos que possam atender necessidades diferentes de flexibilização.
