- Atração de talentos.
- Avaliação.
- Sucessão.
- Remuneração.
Estes temas acima, com foco em talentos estratégicos.
Cultura e clima organizacional.
Nas minhas aulas como professor do IBGC, nos Cursos de Formação de Conselheiros, sempre afirmo que estes são temas estratégicos relacionados à área de Pessoas. Temas que deveriam ser pauta obrigatória nos Conselhos de Administração. Deveriam, mas ainda não são.
Como headhunter e especialista em talentos, vejo muitas empresas somente reagindo às dores da falta de visão estratégica sobre Pessoas. Mas não adotando (ainda) uma postura preventiva em relação ao tema. Da perda de um talento-chave à ausência de possíveis sucessores internos mapeados e suportados em seu desenvolvimento. Da falta de conhecimento sobre a competitividade das políticas de remuneração à atração ou engajamento de talentos a médio prazo. Da baixa importância a temas-chave como clima, cultura e postura das lideranças à relação com o employer branding, produtividade e engajamento.
Uma das perguntas frequentes nas turmas de formação de conselheiros é “mas isso é tema para o Conselho ou pauta do RH?”. É claro que o foco do Conselho está na posição do/da CEO e demais diretores. Mas ao classificar estes temas estratégicos como “do RH”, o modelo mental imediatamente segrega o tema Pessoas da pauta estratégica, tratando o RH como “eles ou elas”, e não como “nós”.
Temas como a contratação de um/uma CEO, a troca de diretores ou posições C-level, a avaliação dos talentos-chave da empresa e seus planos de desenvolvimento individual, os planos de sucessão para posições estratégicas e a construção de programas de remuneração variável ou incentivo de longo prazo não podem, e não devem, estar fora das pautas dos Conselhos. Afinal, toda e qualquer estratégia, bem ou mal concebida e implementada, é resultado direto justamente do trabalho das pessoas que ocupam estas posições nas empresas.
Lembro quando há alguns anos fomos contratados por uma empresa familiar de médio porte, já com um CEO de mercado e um conselho consultivo estabelecido, para fazer um projeto de assessment das principais lideranças. A encomenda era clara: um olhar externo e imparcial sobre a maturidade, engajamento e potencial das lideranças da organização. E mais: a busca de um diagnóstico verdadeiro e assertivo, visando mudar o cenário de continuidade e zona de conforto da empresa. Só que não… Após fazermos todas as entrevistas e aplicarmos os inventários comportamentais, começamos com a devolutiva do CEO e do Diretor de RH. Elogios contundentes, confirmação de uma entrega de alto valor. Mas, em seguida, ao iniciarmos as devolutivas dos diretores, as placas tectônicas começaram a se mover. A assertividade não foi bem aceita, a maturidade para conversas difíceis não era bem assim… O projeto entrou em stand-by e, após duas semanas de vácuo e justificativas vazias, fomos surpreendidos com o pedido de interrupção do projeto. E ponto. Não cabe aqui questionar posturas ou mudanças de atitude. Mas uma pergunta é crucial: por que o Conselho não procurou ouvir a consultoria? Por que não inquiriu mais e foi direto na fonte? Qual poderia ser a agenda do CEO em um caso como aquele? Por que um projeto externo e estratégico de assessment foi contratado e interrompido no meio sem maiores justificativas? O que foi dito para o Conselho?
Aqui temos dois pontos muito importantes.
O primeiro é que projetos estratégicos de Pessoas são pauta obrigatória dos Conselhos, que devem aprovar sua realização, acompanhar sua execução e resultados. Ou sua interrupção. Direto da fonte. E com ciência do/da CEO.
E o segundo, e mais importante: a lente “Pessoas” precisa fazer parte do repertório de um bom/boa Conselheiro(a). Esta lente normalmente é fomentada por dores ou crises, por resultados ruins ou fraudes, por desafios éticos ou reputacionais, pelos vários tipos de “washing” (green, governance e tantos outros). Todos ligados direta ou indiretamente a talentos.
Pessoalmente, acredito que a lente de pessoas pode ser estratégica, pode (e deve) ser aplicada no pré e não somente no pós. Como estratégia e não somente como contingência.
Com certeza profissionais, empresas e estratégias empresariais ganharão muito com isso.
Escrito por André Caldeira
