Não é a primeira vez que falamos sobre cultura organizacional por aqui. Se você acompanha nosso conteúdo na biblioteca da Propósito/Transearch, deve se recordar que reforçamos a importância de uma cultura organizacional consolidada para sair na frente em tempos de crise.
O direcionamento do assunto neste texto, no entanto, é um pouco diferente. Se a cultura organizacional é um fator tão importante, como discutimos anteriormente, então qual o poder dos gestores no sentido de “manipular”, no bom sentido, esta cultura?
Há quem defenda que pouco adianta desenvolver uma estratégia de ação se esta não dialoga com a cultura organizacional vigente. Mas como desenvolver, moldar ou transformar esta cultura organizacional de modo a garantir que esteja mais alinhada com os objetivos corporativos? É possível criar novas culturas organizacionais? A resposta para estas questões é: sim, mas não sem operar mudanças no mindset – tanto dos colaboradores, quanto dos próprios gestores.
Primeiro, é preciso conhecer a cultura organizacional e entender quais são seus aspectos mais arraigados. Um grupo de pesquisadores liderados por Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e J.Yo-Jud Cheng identificou duas dimensões principais da cultura organizacional: a primeira diz respeito a como as pessoas interagem; a segunda, a como respondem a mudanças.
A interação entre ambas gera, segundo eles, oito diferentes tipos de culturas, ligadas à personalidade de seus líderes e orientadas pelos seguintes aspectos: resultados, cuidado, ordem, aprendizado, propósito, segurança, satisfação e autoridade. A grande maioria, claro, corresponde ao primeiro tipo, e tem como objetivo a geração de resultados.
No estudo, os pesquisadores cruzaram estes tipos de cultura com informações como as diferentes estratégias, áreas de atuação, missão das empresas e níveis de engajamento, mostrando que autoridade e o cuidados são os tipos de cultura mais estáveis na maior parte dos cruzamentos, exceto no que diz respeito ao engajamento.
Neste caso, empresas cujas culturas organizacionais são orientadas pelo alcance de um propósito e pela satisfação engajam melhor seus colaboradores, e critérios mais rígidos como ordem, autoridade e segurança ficam para trás.
Estas são, segundo a pesquisa, as culturas mais difíceis de mudar. Por outro lado, se ela é menos consolidada e menos organizada, é mais maleável.
A pesquisa também mostra que 94% dos gestores têm o desejo de promover mudanças na sua cultura organizacional, mas 50% não abrem mão de comportamentos orientados aos resultados. Aí reside um conflito que pode atrapalhar o processo.
É comum encontrar situações de companhias com hábitos, comportamentos e procedimentos já consolidados, em que um novo CEO chega com a proposta de trazer resultados e começa seu trabalho implementando novos processos. Esses processos podem ter funcionado em experiências anteriores, mas na empresa atual, parecem não ter penetração alguma.
A cultura organizacional pré-existente pode estar operando como uma espécie de escudo impermeável. Não se elimina todo um conjunto de práticas construído por anos sem deixar resíduos de insatisfação e é importante que a mudança de mindset seja coletiva e gradual para que seja bem sucedida.
Uma estratégia desenvolvida em conjunto, com a participação ativa dos diferentes squads, tem melhores perspectivas de sucesso do que uma implementada de cima para baixo e um dos motivos é justamente a cultura organizacional.
Por isso, uma mudança de mindset dos gestores também é importante no processo. Se o líder escuta seus liderados, leva em consideração seus pontos de vista e observa os comportamentos dos colaboradores na sua rotina de atuação profissional, é mais fácil identificar que aspectos serão mais desafiadores na construção da nova cultura organizacional.
Em uma coluna na revista Forbes, o executivo William Craig, que atua na área de entretenimento e é fundador da WebFX, sugere alguns procedimentos que podem contribuir com isso: ter um propósito muito claro – para o gestor, mas também para os colaboradores -, promover práticas de engajamento, construir um ambiente corporativo baseado na confiança e incentivar o aprendizado contínuo.
Para ele, essas práticas ajudam a estabelecer uma relação mais aberta entre equipes e seus líderes, permitindo que os colaboradores estejam mais abertos a mudanças.
