Mais de 80% dos CEOs acreditam ter adotado as tecnologias corretas para suas empresas e 70% diz ter conhecimento dos investimentos das suas companhias em inovação. No entanto, apenas 10% deles, de fato, tomando decisões consideradas “ótimas” na adoção das mesmas. E mais: estes 10% apresentam taxas de crescimento duas vezes maiores do que aquelas cujas decisões são ruins.
Os números são de um estudo realizado com 885 CEOs e 8.300 organizações pela consultoria Accenture, nos Estados Unidos. A pesquisa avaliou tanto o uso de recursos já consolidados quanto de outros mais recentes, como a inteligência artificial.
Na realidade de muitas companhias, esses resultados vão de encontro à imagem do CEO que precisa da ajuda de sua assistente para avançar os slides durante uma apresentação de Power Point. Quão prejudicial para uma empresa e que influências exerce sobre seus colaboradores a imagem de um líder que não consegue acompanhar as evoluções tecnológicas – seja de maneira geral, seja dentro das especificidades da sua área de atuação? Esta é uma questão que precisa ser respondida observando o contexto de cada companhia.
O que determina a diferença entre o potencial e o valor realizado dos esforços neste sentido é o que muitos especialistas vêm chamando de “innovation achievement gap”. Nem sempre, a falha em otimizar o uso das tecnologias disponíveis no mercado significa que não há investimento na área. O que acontece é que muitos executivos, por pouca familiaridade com as técnicas, por falta de tempo ou sobrecarga de trabalho, relegam a responsabilidade da adoção destas estratégias a terceiros, colaboradores ou sub gestores que não possuem a mesma visão global da companhia.
O resultado é a aplicação das inovações em apenas um ou dois setores da empresa – muitas vezes no marketing ou nos sistemas operacionais – criando um cenário de subutilização. Imagine uma corporação que adota um novo sistema digital de controle de estoque ou de cadastro de clientes. Ao mesmo tempo, o setor de compras continua utilizando um controle manual ou não tem acesso aos dados. Em uma sociedade na qual a palavra-chave mais importante é a conexão, setores desconectados dentro de uma mesma empresa respondem por boa parte dos entraves no desenvolvimento.
Se o investimento é grande para pouco retorno imediato, as companhias voltam à estaca zero ou retomam os processos antigos. Outro contexto comum é o oposto: as tecnologias mostram retorno imediato, mas falhas na implementação impedem que sejam viáveis em longo prazo. Cabe ao gestor conhecer e acompanhar de perto o processo de implantação, evitando o fracasso iminente da iniciativa.
Resiliência e capacidade de observar e diagnosticar estas situações são habilidades essenciais para que os líderes estejam à frente dos seus liderados quando o assunto é tecnologia. Frequentemente, no entanto, é justamente dos gestores que parte a resistência à mudança, o que termina por travar a mudança de mindset dos colaboradores.
A questão muitas vezes esbarra no conflito geracional – se uma ferramenta demonstrou bons resultados nas décadas de experiência que o CEO acumulou no seu ramo de atividade, por que mexer em time que está vencendo? Pois bem, essa nova tecnologia pode ser o novo artilheiro do campeonato, que o gestor está mantendo no banco por medo de arriscar.
Nestes casos, a receita para superar este entrave é estar aberto admitir que não se conhece tudo e, a cada oportunidade, repensar os processos. Se algo é feito da mesma forma há muitos anos, não é possível que alguém já não tenha encontrado uma forma de aprimorá-lo?
O papel do condutor do time é instigar os demais integrantes a reunir as mentes para buscar – ou desenvolver, utilizando as tecnologias que estão à mão – formas mais eficientes de trabalhar. E tudo pode começar, vejam só, com uma busca no Google.
