Quão frequente é, na sua rotina, a sensação de estar “falando grego”? Se seus feedbacks são constantemente ignorados ou mal interpretados e está difícil se fazer entender, talvez seja o caso de reavaliar a maneira como esses comentários e retornos sobre os colegas e liderados está sendo construída.
Mais de 40 anos de pesquisa em psicologia do feedback vêm mostrando que, diferente do que se possa imaginar, essa prática fala muito mais com o “sentir” do que com o “ouvir.
O que torna tudo muito difícil é que, aparentemente, a mente humana não é magicamente hábil a olhar os outros com objetividade e tendemos a projetar naqueles que estão ao nosso redor nossos próprios defeitos. Assim, quando constroem o feedback de seus funcionários, muitos gestores tendem a, sem saber, apontar seus próprios defeitos, tornando a comunicação confusa.
A boa notícia é que, embora não exista uma receita única sobre como ser assertivo, alguns caminhos podem contribuir para aprimorar a skill de oferecer feedback.
Durante um Ted Talk recente, a psicóloga cognitiva LeeAnn Renniger, fundadora do LifeLabs e PHD em psicologia social, contou sobre sua pesquisa que transformou gestores reconhecidos por serem talentosos feedback givers em objeto de estudo em laboratório.
A pesquisa apontou cinco práticas adotadas por esses profissionais que se destacaram. A primeira é: tudo começa com uma pergunta. Ao invés de “despejar” seus comentários, a sugestão dela é começar com uma questão que prepara o cérebro para o feedback que está por vir.
“Podemos conversar alguns minutos sobre aquele projeto?” ou “Tenho algumas sugestões sobre como melhorar a questão X, você pode conversar comigo um pouco?”. É importante que essa abertura comece com uma pergunta, pois assim o ouvinte sente que tem a chance de recusar aquele retorno, ou seja, não se sente encurralado, nem fica na defensiva.
Seja objetivo e direto é o conselho número 2: é fundamental converter conceitos confusos ou passíveis de diferentes interpretações em informações concretas. Se você precisa que o colaborador assuma uma nova tarefa, especifique qual é, não peça apenas que ele “seja proativo”.
Assim, o trabalhador sabe exatamente em que precisa melhorar ou, no caso de um feedback positivo, consegue saber qual parte do trabalho foi bem avaliada, para que possa continuar seguindo na direção certa.
Outra boa dica é ilustrar ou mostrar qual o impacto o trabalho de quem está recebendo o feedback teve sobre o indivíduo que o está oferecendo. “Ufa, eu não sei o que teria sido de mim naquela reunião se o seu relatório não estivesse tão bem organizado” ou “sua formatação daquela planilha me inspirou a reorganizar minhas próprias planilhas” são exemplos positivos.
O conselho sobre não soltar as informações abruptamente vale também para o fim da conversa. Ao encerrar seus comentários, abra espaço para que o colaborador “se defenda” ou apresente sua versão dos fatos e termine sempre com uma pergunta, assim como começou. “O que você pensa sobre isso?”, “O que você acha?”, “Como você se sente a respeito disso?”.
E, não é preciso dizer, escute a resposta. Essa escuta ativa e abertura para respostas cria um compromisso do desenvolvimento de uma solução conjunta. Um feedback nunca pode ter o formato de um monólogo, caso contrário, dificilmente vai contribuir, de fato, com a evolução.
E não é exatamente este o objetivo?
