Você procura alguém de confiança para conversar sobre uma decisão difícil. A pessoa escuta, compartilha experiências, faz provocações e sugere caminhos. Ao final, ela sente que ajudou. Você sai com a impressão de que recebeu boas respostas, mas não exatamente para a sua pergunta.
Quem oferece ajuda avalia o que entregou, quem recebe avalia se aquilo foi útil.
Em uma conversa pessoal, esse descompasso pode gerar frustração. Entre um CEO e seu conselho, o que está em jogo é muito maior: decisões estratégicas, riscos, investimentos, sucessão e o futuro da organização.
Foi esse gap de percepção que me veio à cabeça quando Valéria Café apresentou recentemente, no CEO com Proposito, dados de uma pesquisa da Spencer Stuart com 2.400 CEOs e conselheiros. Enquanto 43% dos conselheiros afirmam oferecer apoio efetivo diante de um ambiente complexo, apenas 22% dos CEOs concordam.
A diferença é grande demais para ser tratada apenas como um problema de comunicação. Ela revela um gap entre o valor que o conselho acredita entregar e o valor que a gestão percebe receber. O problema está nas entregas ou nas perguntas?
Quando cada lado usa uma régua
Parte desse descompasso vem do fato de conselho e CEO usarem lentes diferentes para avaliar a mesma conversa: enquanto os conselheiros se preocupam com o preparo e a profundidade das discussões, o foco do CEO está na contribuição para a tomada de decisão em determinado contexto, se chegou no momento certo e se realmente o ajudou a decidir.
Essa diferença é ampliada pela assimetria de informação, já que o conselho acessa recortes periódicos da empresa, enquanto o CEO convive diariamente com pressões, contradições e limites que nem sempre cabem nos relatórios. Nesse cenário, a experiência agrega valor quando vem acompanhada da disposição genuína para escutar, perguntar, perguntar e perguntar, para assim conseguir ter uma compreensão mais holística antes de chegar a alguma conclusão; caso contrário, a resposta chega antes mesmo de a pergunta ter sido verdadeiramente entendida.
Quando o CEO percebe pouca contribuição prática ou interferência excessiva do Conselho, pode acabar por levar decisões cada vez mais prontas para as reuniões no intuito de buscar ser referendado em seus direcionamentos. O conselho pode interpretar esse movimento como falta de abertura e tentar se aproximar ainda mais da operação, criando um ciclo em que, quanto mais um lado busca participar, mais o outro procura se proteger.
Esse movimento de aproximação do conselho e proteção da gestão acaba tornando menos nítida a fronteira entre governança e operação. Não por acaso, 32% dos executivos ouvidos pela PwC e pela The Conference Board disseram que seus conselhos ultrapassam os limites do papel.
O desafio é que dificilmente esse problema será percebido se a avaliação considerar apenas a visão do próprio colegiado. Na pesquisa anual da PwC, 78% dos conselheiros afirmaram que os processos atuais não capturam o quadro completo e quase três quartos disseram que seus conselhos não realizam avaliações individuais. Quando o conselho ouve apenas a si mesmo, corre o risco de confirmar aquilo em que já acredita.
Quem tem razão?
Ouvir o CEO, a alta liderança, stakeholders, acionistas, comitês etc, não deve ser percebido como intromissão do Conselho, mas claro, deve ser feito da forma correta, pelos canais corretos. O conselho não existe para agradar a gestão, mas para direcionar, desafiar e ampliar perspectivas. A escuta serve justamente para entender o cenário, para ser capaz de gerar valor, pois a falta de contexto e clareza pode levar a direcionamentos errôneos e sem sentido.
A Spencer Stuart traz um dado que aponta um caminho: entre os CEOs que conversaram claramente com o conselho sobre o tipo de apoio esperado, 68% se disseram efetivamente apoiados. Sem esse alinhamento, o índice caiu para 50%. Ou seja, alinhar expectativas de forma clara e transparente é muito importante.
Como identificar e trabalhar esse gap
Se os dados mostram que esse descompasso é uma dor real no universo corporativo, a pergunta seguinte é inevitável: como saber se ele também está acontecendo na sua empresa?
Esse tipo de desencontro raramente aparece de forma explícita. Ele costuma se manifestar em decisões que chegam prontas ao conselho, pautas excessivamente voltadas ao passado, desconforto com determinadas intervenções ou na sensação, de ambos os lados, de que a outra parte poderia contribuir melhor. A dinâmica entre gestão e Conselho acaba por não funcionar. Como ajudar o Conselho a fazer com que essa dinâmica funcione de forma mais “azeitada”?
Um primeiro passo é trazer um olhar externo, isento, para fazer um diagnóstico da situação. Instrumentos como a metodologia Board Print, que oferecemos na PROPOSITO Human Capital Solutions , ajudam justamente a estruturar essa escuta e analisar cenários, bem como papéis, ritos, pautas e fluxos de decisão funcionam na prática.
Algumas perguntas ajudam a tornar essa distância visível:
- Conselho, CEO e alta liderança avaliam da mesma forma a contribuição do colegiado?
- Em qual decisão recente a atuação do conselho realmente aprimorou ou mudou o caminho?
- O CEO leva dilemas ainda em construção ou apenas decisões praticamente definidas?
- A pauta acompanha os desafios futuros ou permanece concentrada no retrovisor?
- Há clareza sobre onde termina a contribuição do conselho e começa a responsabilidade da gestão?
Identificar o descompasso, porém, é apenas o primeiro passo. A partir daí, é preciso entender sua origem. Em alguns casos, falta alinhamento sobre o direcionamento esperado; em outros, o problema está na dinâmica das reuniões, na qualidade das informações, na matriz de competências, na composição do colegiado… podem ser inúmeras causas combinadas.
Esse tipo de trabalho não tem como objetivo fazer com que conselho e gestão concordem e tenham opiniões iguais. Muito pelo contrário! A divergência faz com que a tomada de decisão acabe por ser mais rica, mais sólida, como já disse aqui em outros momentos, é mais do que bem-vinda. Mas, para que ela gere valor, as partes precisam estar abertas a escutar verdadeiramente o outro, e precisam ao menos estar discutindo o mesmo problema e compreender o papel que cada uma exerce naquela decisão.
Discordar é saudável, é sinal de que as pessoas se importam e querem o melhor para a organização. Porém é tão importante quanto ter atitude de buscar caminhos e soluções que levem ao consenso ou ao consentimento…
Artigo escrito e publicado por Ruth Bandeira em seu linkedin
