Satya Nadella, atual CEO e chairman da Microsoft, assumiu a cadeira no início de 2014, quase duas décadas depois de seu ingresso na companhia. Passado apenas um mês de sua escolha, dois ex-pares e VPs deixaram a empresa: Tony Bates, de desenvolvimento, e Tami Reller, de marketing. Deixaram ou foram convidados a sair?
Tal como neste exemplo, a situação é bastante desafiadora quando um integrante do time assume a liderança e seus ex-pares passam a reportar para a pessoa recém-promovida. Algumas variáveis impactam diretamente o processo: a clareza e critérios do processo de avaliação para a promoção; a oportunidade de participação de outros do time; as razões para a escolha do perfil; a comunicação clara e direta para todos os participantes, com feedbacks compreensíveis.
Esses pontos devem ser levados em consideração para uma melhor compreensão do contexto descrito pelo leitor. Mas, o momento atual não parece deixar dúvidas de que é preciso agir firmemente em três frentes: comunicação, confiança e gestão de consequência.
No pilar da comunicação, chama a atenção a necessidade de “insistir várias vezes”, bem como de “decisões tomadas entre eles”. Existe um limite saudável para a autonomia e a delegação, que jamais podem significar descontrole ou “by-pass” (tomada de decisões à revelia da liderança). Neste ponto, a adoção de conversas individuais com os integrantes, em frequência máxima quinzenal, é crucial. E com pauta clara: o que está funcionando e o que não está, de forma bilateral, com exemplos claros e tangíveis, na direção de combinados que possam levar a dinâmica a um novo patamar.
Já no tema da confiança, é muito importante ter momentos em formato de “team building”, se possível com um facilitador externo, para fomentar maior transparência e conexão entre as pessoas, como um recomeço. Novamente, a confiança aparece aqui como vetor para vínculos mais genuínos, combate à harmonia artificial e espaço para conversas difíceis no âmbito de relações entre pessoas; relações essas que precedem a geração coletiva de resultados. Para isso, é necessário avaliar graus individuais de abertura, existência de conluios e crenças do time sobre a direção almejada pelo líder. Você deve ainda fazer uma validação externa do contexto deste primeiro ano de liderança, englobando sua própria atuação, bem como do time e área, junto ao RH e com o seu líder ou CEO da companhia.
Por fim, a gestão de consequência. Resgate o histórico do processo da promoção e coloque as cartas na mesa: novos combinados, o que está funcionando e o que não está, os resultados atingidos e os que almeja conquistar, novos ritos de comunicação com a intenção de desenvolver vínculos maiores de confiança, e avaliações frequentes, como quem está a bordo, quem tem dúvidas e quem não está. Aos que não estão, o caminho é deixar o time e, quem sabe, a organização. Combinados claros demandam consequências. Isso precisa ficar evidente para os que sairão e ainda mais para os que escolherem ficar.
Como na mensagem de Satya Nadella ao assumir a posição de CEO na Microsoft: “…parafraseando Oscar Wilde: ‘precisamos acreditar no impossível e remover o improvável’”.
Artigo escrito por André Caldeira para a coluna “Carreira no divã” do jornal Valor Econômico.
