Estou lendo “Incorruptible – Why Good Companies Go Bad…And How Great Companies Stay Great”, um belíssimo livro escrito por Eric Ries, autor do famoso “The Lean Startup”.
Uma das primeiras histórias contadas no livro me inspirou para o texto de hoje: a trajetória de Sol Price.
Em 1975, Sol Price, fundador da FedMart, empresa de varejo inovadora e de muito sucesso no EUA, entra em uma reunião do Conselho de sua empresa, que muda sua vida para sempre. Price havia criado um negócio que transformou o varejo americano com suas lojas de desconto baseadas em associação (os clientes tinham que se associar para poder comprar), sua filosofia de margens de lucro limitadas para a oferta de preços competitivos, e suas políticas de remuneração e benefícios que priorizavam os colaboradores. Mas ele se vê diante de um Conselho hostil: a empresa que havia construído do zero prosperava financeiramente, mas seus investidores estavam frustrados. Em poucas horas, Price é destituído da própria empresa.
A filosofia da FedMart, criada por Price, era impressionante: “Nosso primeiro dever é com nossos clientes. Nosso segundo dever é com nossos funcionários. Nosso terceiro dever é com nossos acionistas.” Ele acreditava que “se você reconhece que é realmente um representante do cliente, não deveria ganhar muito dinheiro.” Em uma indústria obcecada com a maximização de lucros, Price insistiu em limitar as margens de lucro do seu negócio. Enquanto a maioria dos varejistas via os clientes e os fornecedores como alvo para extração de resultados, Price os via como aliados pelos quais tinha o dever de se responsabilizar.
Uma história ilustra bem a visão dele sobre o negócio e a responsabilidade para com todos os stakeholders: “Uma vez estávamos vendendo meias femininas por U$3,99 e Sol Price teve a ideia de que deveríamos vender o pacote por U$2,99, então ele disse que abriríamos mão de 50 centavos se o fornecedor também fizesse o mesmo. E assim fizemos… Depois de seis meses os resultados não vieram, então Sol pediu que voltássemos ao fornecedor e devolvêssemos os 50 centavos a eles”.
Em 1975, a estratégia e filosofia de Price estavam funcionando muito bem, com quarenta lojas e vendas anuais acima de U$350 milhões (bilhões em dólares de hoje), tudo sem gastar um centavo em publicidade. “O melhor marketing é o testemunho não solicitado do cliente satisfeito”, dizia ele.
E uma curiosidade: o nome WalMart, a legendária empresa de Sam Walton, foi criado a partir da história de Sol Price e da FedMart. Nas palavras de Walton, “Acho que roubei, na verdade prefiro a palavra ‘peguei emprestado’…”.
Price havia criado um negócio próspero, mas o crescimento exigia capital. Resolveu, então, abrir o capital da FedMart em 1969 para financiar a expansão, para então entender que investidores constantemente o pressionavam para abandonar os mesmos princípios que tornaram a empresa bem-sucedida.
Pois para os investidores no Conselho da FedMart, os tais valores da filosofia da empresa pareciam oportunidades perdidas de ganhar mais dinheiro. Aos olhos deles, o ethos de Price era um impedimento para maximizar retornos: Por que limitar margens ou pagar o dobro da média de mercado aos funcionários?
O confronto crescia havia meses. Price resistiu à pressão para comprometer seus princípios. Na fatídica reunião de Conselho em dezembro de 1975, os investidores fizeram seu movimento. Apesar do sucesso financeiro da FedMart e de sua base leal de clientes, Price foi votado para fora da empresa que havia construído. Naquela noite, as fechaduras nas portas de seu escritório foram trocadas.
Os investidores da FedMart conseguiram o que queriam.
Com Price fora da gestão, e impulsionados pela ganância de resultados maiores a qualquer custo, eles abandonaram a filosofia original. Margens de lucro maiores, redução no pagamento aos colaboradores, pressão nos fornecedores. Em 1978, os prejuízos começaram a se acumular. Mudanças seriais de CEOs, redução da lealdade dos clientes, moral dos funcionários desabando. Em 1982, a FedMart fechou todas as quarenta e seis lojas, com oito mil trabalhadores perdendo seus empregos.
História impactante, mas o mais impressionante vem a seguir.
Logo após ter sido desligado de sua antiga empresa, Price fundou a PriceClub, uma empresa pioneira no conceito de warehouse membership.
Aqui entra um nome novo e muito importante em toda essa narrativa: o de Jim Sinegal, que começou a trabalhar com Price na FedMart como estoquista e passou décadas como seu mentorado, inclusive na Price Club. Certa vez, em uma entrevista, um repórter comenta que Sinegal devia ter aprendido muito com Price. Sinegal o corrigiu: “Isso não é verdade. Aprendi tudo.”
No final dos anos 70, Sinegal parte para sua carreira solo e, em 1983, cria uma nova empresa na área de warehouse membership em conjunto com Jeff Brotman: a Costco. Em 1993, Costco e Price Club, a nova empresa de Sol Price, passam por um processo de fusão.
Hoje em dia, a Costco fatura mais de U$ 275 bilhões, e seu valor de mercado beira os U$ 430 bilhões.
Pesquisando mais a respeito dessa história, descobri que o final não é no estilo “felizes para sempre”, pois em 1994, apenas um ano depois da fusão, e por “diferenças irreconciliáveis”, Sol Price e seu filho, Robert, deixam a “PriceCostco” por temas relacionados à sociedade e estilos diferentes de liderança. Em 1997, pai e filho lançam uma nova empresa, SmartPrice, para levar o conceito de warehouse clubs a mercados emergentes como América Latina e Caribe (com sucesso bem mais comedido e faturamento anual de cerca de U$ 5 bilhões).
Refletindo sobre esta história tão interessante, concluo com três pontos que considero muito relevantes na pauta de liderança e governança:
- A importância da integridade e da preservação dos princípios originais de Sol Price, tanto para a construção de sua empresa e proposta de valor, como para o início da derrocada da FedMart: a visão dos investidores passa a se concentrar no curto-prazismo, na maximização de resultados e na ruptura dos valores que sustentavam a organização;
- As possíveis consequências da escala: a pulverização da cultura, o aumento da complexidade, o desalinhamento do tom do topo, os desafios da sucessão e a divergência de visões de futuro;
- As relações humanas como elemento central de liga ou destruição das empresas, seja nos conselhos, nas relações entre sócios ou na criação/preservação de estratégias de criação de valor.
“O passado é lição para se meditar, não para se reproduzir.” — Mário de Andrade
Artigo escrito e publicado por André Caldeira em seu linkedin
