“Um colega da minha equipe tinha dificuldades no trabalho e passei a ajudá-lo bastante: revisava suas entregas, explicava processos, compartilhava o que eu sabia e até cheguei a assumir algumas tarefas dele. Com o tempo, ele ganhou mais visibilidade com a liderança. Meses depois, fui demitida durante uma reestruturação e ele foi escolhido para assumir algumas tarefas dele. Com o tempo, ele ganhou mais visibilidade com a liderança. Meses depois, fui demitida durante uma reestruturação e ele foi escolhido para assumir a minha função, ou seja, ajudei a preparar a pessoa que acabou ocupando o meu lugar. Como encarar essa situação? Será que fui ingênua em ter ajudado?”
Coordenadora de projetos, 35 anos.
A situação acima me lembrou de dois filmes famosos, um dos anos 50 e outro do ano 2000, respectivamente “A Malvada” e “O Talentoso Mr. Ripley”. Ambos com enredo similar: uma pessoa de destaque e evidência se vê envolvida, influenciada por outra de menor importância e/ou status, e passa a oferecer uma espécie de mentoria, ensinando muito sobre hábitos, relações sociais e estilo de vida. No final da história, mentores são “substituídos” por seus mentorados.
O paralelo é forte. E, nos exemplos acima, a intenção premeditada. No caso da situação descrita pela leitora, imagino que o enredo ocorreu por uma sucessão de fatos e circunstâncias, sem no entanto, o objetivo intencional da substituição.
Ainda assim, os aprendizados precisam ser concretizados. O que se pode aprender com isso? Até que ponto é correto assumir tarefas de subordinados? Pois certamente é papel de um bom líder apoiar, ajudar e direcionar liderados. Mas dois aspectos chamam a atenção neste caso:
assumir totalmente as tarefas do liderado, o que pode gerar ônus nas entregas da própria liderança; e a importância da chamada liderança visível, cujo papel, atuação e influência precisam ser claramente percebidos pela organização (leia-se aqui a área de RH, a pessoa de reporte direto desta líder e, conforme a empresa, o ou a CEO da organização).
Existe um lado bom nessa história: a habilidade de mentoria da leitora, que claramente ajudou no desenvolvimento de seu liderado. Isso deve ser valorizado. Mas entendo que é preciso ampliar o contexto, pensando nos próximos ciclos (ou enredos) de carreira. É fundamental coletar feedbacks frequentes sobre seu trabalho como líder, sua reputação na empresa, a existência e clareza de critérios de meritocracia, bem como a situação de saúde financeira da organização. Todos esses itens ajudam na compreensão sobre eventuais movimentos de restruturação ou ajustes organizacionais. E servem para o acompanhamento sobre a avaliação de performance e eventuais novas oportunidades – ou ausência delas – na estrutura.
Também ressalto que não necessariamente existe causalidade entre o desenvolvimento de um liderado e o desligamento da líder. Inúmeros fatores externos podem ter impactado o cenário, a exemplo de enxugamento da estrutura, juniorização dos cargos de gestão por questões salariais ou a fusão de atribuições dado o cenário econômico atual.
Por isso, considero fundamental separar o que é seu e o que é do outro. Trazendo a perspectiva do lócus interno de controle, o que você poderia ter feito de diferente? Em que situações poderia ter agido de outra forma, independente das reações do antigo liderado ou do momento da empresa e mercado?
Esta resposta é crucial, tanto para o crescimento individual como para os relatos futuros em entrevistas e conversas de carreira. Mais do que palavras, a clareza sobre os aprendizados, acertos e erros precisa ficar cristalina, para que novos ciclos de carreira, ou novos enredos, sejam criados, nos quais o seu papel pode ser diferente.
Artigo Escrito por André Caldeira em sua coluna “Carreira no Divã” jornal no Valor Econômico.
